企业用人：以人定岗好还是以岗定人好？

    现在大多数企业的用人方式无外乎两种思路，以人定岗或者以岗定人。

    两种思路各有千秋，RTC几十年来的研究显示，根据不同的企业年龄和规模，以及不同的发展势头，这两种用人思想可以巧妙配合使用。首先阐明一下这两种用人方式的区别。

    一、以人定岗

    这是一般企业在刚起步时最常采用的用人制度，这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，岗位架构也并不完善，所以在引入重量级人才时就会量身定做，专门根据人才的能力设立岗位和部门，甚至在公司业务上也做相应调整，在一些草莽江湖式的创业企业中，这种现象非常多见，也确实可以提高初创企业的整理竞争力。然而这种方式有个弊端，就是容易让企业在发展中出现盲目性，有些企业管理者无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。缺少了职能职务配置，产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，为企业前途蒙上了阴影。

    二、以岗定人

    “以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。

    “以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。

    “以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。

    在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。

    一个完善成熟的企业不仅仅能建立吸引人才的进入机制，而且也必须要能让人才有完善的退出机制，这是企业人才保持活力和压力的源泉和长远发展的重要关键。以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，造成了企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。而“以岗定人”的运作如有完善的进、出场机制，企业可以把冗员辞退，并有效盘活企业的竞争优势，相对也可以激发员工的工作动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。

    但“以岗定人”还是会有问题存在，如针对企业中下层人员是可以透过详尽职位说明来订制招募用人标准，但是针对企业的中高层人员呢？企业能不能编制详尽无遗的总经理职位说明书、销售部长职位说明书、生产部长职位说明书呢？退一步说，即便是有了这样的说明书，不同的人是否有同样的领导能力、执行能力？这些都是“以岗定人”所会面临到的一些问题。

    三、RTC的用人方法论

    综合以上讨论的两种用人思路的问题，我们发现，绝对的以人定岗、以岗定人在企业发展过程中都会产生负面影响，RTC企业人才专家分析，用哲学思想看待岗位与人，就是矛盾的两个方面，在不同的企业发展阶段，或不同的企业规模下，这个矛盾的重点会有所不同。

    简单说，就是企业创建初期，企业结构及岗位建置并不完善，相对而言，人才的个人优势对企业的作用更大，因此，创业初期的企业需要以人定岗，一方面确保人才优势，另一方面也可以进一步优化整合企业内部的结构。在企业发展成熟起来之后，就要开始实行以岗定人，把企业内部的人才和岗位架构完善起来，让一切都有规章制度可循，人才引进和退出机制健全，利于企业进一步长大。而企业集团化之后，中高层职务就无法再准确的以岗定人，因为这些中高层管理者往往身兼董事、股东等身份，需要根据其专业特长和地位来分配岗位责任，来实现企业内部的管理优化。

    另外，根据RTC企业人才管理体系的高效人才测评，和科学的岗位建模，也可以帮助企业快速建立起岗位机制和选人、用人原则，即使初创企业，也可以在班底建立完成之后迅速建立起有效的岗位结构和人才架构。助力创业企业快速腾飞。